高盛CEO Lloyd Blankfein在2017年5月参加了一次访谈，采访者为亚利桑那州立大学雷鸟商学院教授Jeff Cunningham。Blankfein在采访中提到，尽管小概率事件不常发生，但每天都会出现，因此最好的应对方法就是为这类事件最好充足的准备。

对于资产管理而言，最重要的是提前进行风险管理，而不是去胡乱猜测。因此，即便抛售资产过早导致利润不是那么高，也没有关系。

问：你能和我们分享你从危机中得到的教训么？

答：第一个教训是，不要将风险管理委托给评级机构。

第二个教训是，尽管远方不太可能发生的事情很少会发生，但是的确每天都有这种事情发生。因此，你需要为世界历史上从未发生过的事情做好准备。

你是如何解决这些问题的？

确保你的资本水平，保证所有风险敞口都在资产负债表上。根据市场价格盘点当天仓位，以便发现早期的警告信号。

当事情开始变遭、价格变遭时，如果你无法进行解释，最好开始查找资料。

是什么让高盛看到了其他人没有看到的风险？

我们最开始会看到一些资产价格难以为继。在那种时刻，如果你问我，“06年底和07年初的房地产价格是否会崩溃？”我当时肯定不知道，我知道的只是我们当时承担了多大的风险。

我们处于风险管理的世界，而不是靠猜的世界。经过这种时期，我很确定我们曾经在抛售资产后后悔。

在成为上市公司后，高盛的文化有何变化？

我们是（华尔街）最后一个合伙制（大型）企业。当我们上市以后，我们将合伙人文化带到了上市公司，因此，我们拥有一种“所有者”（ownership）的文化。

在高盛，没有人是根据他自己带来的利润或者损失而获得收入。你自己的业务表现如何很重要，而公司作为一个整体表现如何则更加重要。

在大多数投行，如果你希望拥有好的发展，当问题出现时，跑的越快越远就越好。但是在高盛，你奔跑的方向却是问题本身。

关于高盛的CEO接班计划，你有什么要告诉我们的么？

接班是我们需要面对的最艰难的事情。在高盛，我认为我们拥有非常非常优秀的人才，我还认为我们的人才通常对于其他人来说也很有吸引力。

要留住你队伍中的头号四分卫并不难，但是如果候补四分卫将成为二号四分卫要怎么办？这是我花了很长时间不断思考的问题，以保证所有人都有机会在公司内部成长。

你的多名前任都去了政府部门，这是企业文化的一部分么？

在我最初成为高盛合伙人的时候，一名高级合伙人和我聊天，给了我两个忠告：“你应该将所有的股份都留在公司”以及“当你的墓志铭写出来时，如果有九行的长度，那么其中描述你在高盛职业生涯的不应该超过两行。”

你如何跟踪信息的流动？

我们的公司结构非常扁平化。员工到我的办公室来根本不需要邀请，我想着也是他们心中认为自己应有的权利。

据说你每天要打100个电话，这是你跟踪行业的方式么？

我是在交易室中成长起来的，那里到处都是噪声。但是如果30-40码远的地方有人在噪声中说了某些错误的东西，那么整个屋子都会安静下来。我的这些电话也是一样的道理。

对于你团队中的人，你期望他们具有什么技能和专长？

我们希望寻找聪明的人，他们要很成功，曾经经历过很有压力的时刻，但是最终走了出来。具体来说：我们努力保证团队的多样性，以便它能反应我们业务以及人才的多样。老实说，我们希望能够映衬出我们业务增长的领域。

你们的高薪广为人知，或者说也被很多人批评。你如何回应？

薪资是一直要谈论的问题，且我们的董事会成员全都是薪资委员会成员，为何？我们没有库存以及销售成本，我们有的仅是人才。迄今为止，我们最大的成本就是对人才的支出。我们给股东带来的产出，全都是基于人才。

你担心公司形象么？

答案是肯定的，我们的业务是基于外界信心的，因此名声对我们来说很重要。另一方面，也有人认为我们以及整个行业做的事情明显是不对的，其中一些是很真实存在的，有些则是臆测。

因此，我们对此非常关心。但是话说回来，我们是一家企业，我们在乎别人了解的关于我们的信息，但有时候仅仅遭遇讥讽。

对于别的CEO来说，处理这些事情你有哪些建议？

以高盛为例，要做一个好的资本分配者，确保做正确的事情，保证我们做的事情有助于国家培育能够创造就业的业务。这些足够么？我不知道，并且就此听到很多观点。有人说，“你们的太多了，不要再说一个字。”也有人说，“我们应该上脱口秀。”我确定的一点是：三年以后，我就能明确知道现在应该做什么。

宝慈研究院作为宝慈资产核心研究机构，坚持历史理性分析框架，把握市场动向，结合当下热点，分析文章具有严谨逻辑和数据支撑。这些内容会在公司网站、“晨瑛长期投资”微信公众号、“陈瑛_长期投资”新浪微博同步更新。另外可以在喜马拉雅听及蜻蜓FM订阅收听“晨瑛长期投资”的音频内容。

晨瑛长期投资 微信公众号